Gründerstory · 2000–2006
Ich startete im Jahr 2000 ein Online-Alumni-Netzwerk, bevor „soziales Netzwerk“ zum Alltagsbegriff wurde.
Alles begann mit einem Domainnamen, den ich beim Aufbau von Toutelachine.com bemerkte, und einem gedruckten Studentenverzeichnis, an dessen Erstellung ich an der Hochschule mitarbeitete. Das Projekt überlebte den Dotcom-Crash, fand ein Geschäftsmodell, wuchs zu einem nationalen Netzwerk und wurde von Classmates.com übernommen. Mehr als nur eine alte Startup-Geschichte ist es der Ort, an dem ich vieles lernte, wonach ich Gründer heute frage: Fokus, Distribution, Netzwerkeffekte, Finanzierung, Monetarisierung und der richtige Zeitpunkt für einen Richtungswechsel.
Wo es begann
Die ursprüngliche Beobachtung
Das soziale Netzwerk der Hochschule existierte bereits. Das Verzeichnis gab es auf Papier. Doch Kontaktdaten änderten sich schneller, als ein einmal jährlich gedrucktes Buch mithalten konnte.
1999–2000 stieß ich während der Arbeit an Toutelachine.com bei der Suche nach Domainnamen darauf, dass trombi.com noch frei war. Der Begriff stammt von trombinoscope, der in Frankreich üblichen Bezeichnung für ein Schulverzeichnis mit Namen und Fotos.
Der Zufall passte perfekt, weil ich zum Team gehörte, das sich an der Reims Management School um das gedruckte Trombinoskop kümmerte. E-Mail verbreitete sich schnell, aber noch nicht jeder hatte eine Adresse, und ein Papierverzeichnis war bereits veraltet, sobald jemand umzog, eine Telefonnummer änderte, eine neue E-Mail-Adresse bekam oder eine weitere Schule hinzufügen wollte.
Die erste Produktidee war daher fast peinlich konkret: das Trombinoskop online stellen, Menschen eine E-Mail-Adresse hinzufügen lassen und die Informationen aktuell halten. Profile, mehrere Schulen und das später vertrautere Verhalten eines sozialen Netzwerks kamen erst danach.
Einen Monat nach der Idee gab es eine Beta. Die Technik würde heutige Entwickler zum Schmunzeln bringen: Ein HTML-Formular rief ein CGI-Skript auf, das Skript schrieb eine neue Zeile in eine Textdatei, und eine Abfrage durchsuchte diese Dateien nach Ergebnissen. Es war fragil und völlig ausreichend für die erste Frage: Würde es überhaupt jemand benutzen?
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DAS ERSTE SYSTEM MUSSTE NICHT SKALIEREN. DIE IDEE MUSSTE SICH BEWEISEN.
Das erste echte Trombi.com öffnete im Mai 2000 für die Reims Management School und danach für weitere Business Schools. Eine einfache virale Kampagne brachte Hunderte Studierende. Das Projekt war erst wenige Monate alt, als ich es zu jemandem brachte, den ich durch Toutelachine kennengelernt hatte.
Der erste Unterstützer
Bei der Clics-d'Or-Verleihung für Toutelachine.com hatte ich François Guilmoto kennengelernt, den Unternehmer hinter Minitelorama. Wir blieben in Kontakt. Zunächst prüften wir, ob sich rund um China ein Geschäft aufbauen ließe, und kamen zu dem Schluss, dass es wohl keines gab.
Dann kam ich mit Trombi zurück. Das Projekt war etwa drei Monate alt und zeigte bereits eine Schule-zu-Schule-Traction, die seine Viralität sichtbar machte. Guilmoto verstand den Netzwerkeffekt sofort.
Minitelorama half, die Firmengründung zu finanzieren, stellte Büroräume bereit und gab dem Projekt Zugang zu Werbeinventar. Im Gegenzug erhielt das Unternehmen eine bedeutende Minderheitsbeteiligung. Aus heutiger Sicht waren die Bedingungen stark investorenfreundlich; als studentischer Gründer mit wenig Verhandlungsmacht priorisierte ich, das Unternehmen überhaupt zu starten.
Die Beziehung wurde später auch zu einem beruflichen Kapitel: Ich wechselte als Marketing Director zur Groupe A Vendre A Louer, während ich Trombi weiter aufbaute, und arbeitete an der Marke avendrealouer.com, Immobilienmarketing und der Integration bestehender digitaler Kleinanzeigenaktivitäten.
Das Produkt veränderte sich ständig
Während der Arbeit an Toutelachine.com entdeckte ich, dass trombi.com noch frei war. Ich half an der Reims Management School beim gedruckten Trombinoskop, und der Widerspruch war offensichtlich: Ein jährlich gedrucktes Buch konnte mit E-Mail-Adressen und sich ändernden Kontaktdaten nicht Schritt halten.
Die Beta bestand aus einem HTML-Formular, das ein CGI-Skript aufrief und Registrierungen in einfache Textdateien schrieb. Es funktionierte. Das war wichtiger als Eleganz. Wenige Wochen später startete die erste echte Version für die Reims Management School und anschließend für weitere Business Schools.
François Guilmoto von Minitelorama hatte ich bei der Clics-d'Or-Verleihung für Toutelachine.com kennengelernt. Als ich mit einem drei Monate alten Trombi und ersten Traction-Signalen zurückkam, erkannte er den Netzwerkeffekt, und Minitelorama half, aus dem Experiment ein Unternehmen zu machen.
Die erste Vision driftete zu einem Studentenportal: Musik, Filme, Jobs, Mitbewohner und weitere Services. Dann platzte die Blase und viele Studentenseiten verschwanden. Wir machten das Produkt enger statt breiter: von Studierenden zu Alumni, vom Portal zum Verzeichnis, von Inhalten zu einem sehr konkreten sozialen Job-to-be-done.
Bis 2002 konzentrierte sich der Dienst vollständig auf frühere Mitschüler. Profile, Schulzugehörigkeiten und die Möglichkeit, persönliche Daten zu aktualisieren, verwandelten ein statisches Verzeichnis in ein lebendiges Netzwerk. Mit jeder weiteren Person wurde das Produkt nützlicher.
Trombi.com war jahrelang kostenlos. Gespräche mit anderen Alumni-Netzwerken in Europa und den USA machten die Schwäche sichtbar: Ein Netzwerk kann wachsen und trotzdem kein Geschäft sein. Ende 2003 begannen wir, Mitglieder für die Kontaktaufnahme mit alten Freunden bezahlen zu lassen. Das Kernverzeichnis blieb zugänglich; Kommunikation mit hoher Absicht wurde zum Premiumwert.
Bis 2006 hatte das Netzwerk rund eine halbe Million Mitglieder. Classmates.com übernahm Trombi.com im Juli. Ich blieb in der Gruppe, zog nach Berlin und arbeitete weiter am französischen Geschäft, bevor ich umfassendere europäische Marketingverantwortung übernahm.
Die chaotische Mitte
Im Jahr 2000 lag die Versuchung nahe, ein „Studentenportal“ zu werden. Portale waren das, was Internetunternehmen bauten: Nachrichten, Musik, Filme, Jobs, Kleinanzeigen, Services. Wir experimentierten sogar mit Online-WG-Anzeigen. Mehr Funktionen fühlten sich wie mehr Wert an.
Dann platzte die Internetblase. Studentenseiten schlossen, Kapital wurde knapp. Die breite Portal-Logik wirkte nicht länger ambitioniert, sondern zunehmend wie Ablenkung.
Das stärkste Verhalten innerhalb von Trombi war viel einfacher: Menschen wollten andere Menschen finden. Sie fügten ihren Profilen auch frühere Schulen hinzu, obwohl wir den Dienst für aktuelle Studierende konzipiert hatten. Die Nutzer zeigten uns, was das Produkt werden wollte.
Wir folgten ihnen. 2001–2002 verschob sich Trombi von aktuellen Studierenden zu Alumni und vom Portal zum Verzeichnis/Netzwerk. Das ist die Version von Trombi, an die sich Menschen erinnern.
Geschäftsmodell
Bis 2003 hatte ich Menschen hinter mehreren Classmates-ähnlichen Diensten in Europa und den USA kennengelernt: Friends Reunited, Passado, StayFriends, Classmates.com und andere. Trombi war ungewöhnlich, weil es noch immer kostenlos war.
Diese Gespräche veränderten meine Sicht auf das Produkt. Wenn der Wert des Netzwerks darin lag, wieder Kontakt zu einer wichtigen Person aufzunehmen, dann gab es Zahlungsbereitschaft für die Kommunikation selbst. Im November 2003 begannen wir, Mitglieder für die Kontaktaufnahme bezahlen zu lassen.
Heute würden wir das irgendwo im Vokabular von Freemium und Abonnement einordnen. Damals war es eher praktisch als theoretisch: genug vom Netzwerk offen halten, damit es wächst, und im Moment der höchsten Absicht monetarisieren.
Mehr Menschen → höhere Chance, jemanden zu finden → mehr Gründe zurückzukehren → wertvollere Gespräche → höhere Zahlungsbereitschaft.
Wachstum
Ein soziales Produkt hat ein schwieriges Cold-Start-Problem: Man kann die beste Sucherfahrung der Welt bauen, aber sie ist nutzlos, wenn die gesuchte Person sich nie registriert hat. Wachstum war deshalb keine Schicht, die nach dem Produkt hinzugefügt wurde. Wachstum war Produktqualität.
Wir probierten fast alles aus, was damals verfügbar war: virale Loops von Schule zu Schule, Studentenveranstaltungen, Kampagnen in der Pariser Métro, eine frühe Eurostar-Partnerschaft, Suche, E-Mail und große Distributionspartnerschaften. France Télévisions verband später seine „retrouvez vos amis“-Dienste mit Trombi. Das Ziel blieb immer gleich: die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass eine Suche zu einem menschlich bedeutsamen Ergebnis führt.
Zum Zeitpunkt der Übernahme 2006 hatte Trombi rund 500.000 Mitglieder. Nach der Übernahme blieb ich in der Classmates-Gruppe, zog nach Berlin und leitete weiterhin das Marketing. Danach beschleunigte das Netzwerk stark: Trombi meldete 2007 öffentlich zwei Millionen Mitglieder und im Juli 2008 vier Millionen.
Clubic berichtete 2008 von zwei Millionen monatlichen Unique Visitors und bezeichnete Trombi als eines der führenden französischen sozialen Netzwerke. Auch die Demografie war auffällig: Die überwältigende Mehrheit der Mitglieder war über 25, ein beträchtlicher Teil über 50 — eine nützliche Erinnerung daran, dass soziale Technologie nie nur ein Jugendphänomen war.
Die Übernahme
Classmates.com übernahm Trombi.com im Juli 2006. Ich hätte das als Ende des Gründerkapitels betrachten können. Stattdessen schloss ich mich der übernehmenden Gruppe an.
Diese Entscheidung führte mich von Paris nach Berlin und von einem französischen Produkt zu einem europäischen Portfolio mit StayFriends in Deutschland, Österreich und Schweden. Im folgenden Jahrzehnt lernte ich die andere Seite des Startup-Lebens kennen: Betrieb im großen Maßstab, große Akquisitionsbudgets, Teamkoordination und was mit einem Produkt geschieht, nachdem die Gründertransaktion unterschrieben ist.
Sie veränderte auch mein Leben außerhalb der Arbeit. Berlin wurde mein Zuhause. Die Gründerstory, die mit einem Domainnamen in Reims begonnen hatte, wurde zur Brücke in die europäische Technologiekarriere, die ich bis heute habe.
Was ich heute noch nutze
Fast nichts aus dem ursprünglichen Trombi.com-Stack ist heute noch relevant. Die operativen Fragen sind es weiterhin. Genau diese Fragen bringe ich heute in Startup-Mentoring und Lehre ein.
Die tragfähige Idee war nicht „baue ein Portal für Studierende“, sondern „hilf mir, Menschen wiederzufinden, die ich früher kannte“. Jedes Mal, wenn wir diesem Job näher kamen, wurde das Produkt stärker.
Die wichtigste Produktentscheidung bestand darin, Dinge zu entfernen. Filme, Musik, Jobs und allgemeine Studentenmedien-Ambitionen machten das Produkt breiter, aber weniger klar. Der Alumni-Fokus machte es verständlich.
Virales Wachstum von Schule zu Schule, Studentenveranstaltungen, Métro-Kampagnen, Partnerschaften und später Search Acquisition waren wichtig, weil ein soziales Produkt nur funktioniert, wenn die gesuchten Menschen bereits darin sind.
Die erste externe Unterstützung hielt Trombi am Leben, aber als Student hatte ich kaum Verhandlungsmacht. Diese Erfahrung nutze ich noch heute, wenn Gründer nach Verwässerung, Timing und Investorenbedingungen fragen.
Nachwort
Was ich an der Trombi-Geschichte mag, ist nicht, dass jede Entscheidung richtig war. Viele waren es nicht. Das Portal war zu breit. Bei manchen Formen der Promotion waren wir spät. Wettbewerber hatten größere Medienmaschinen. Die Technologie musste mehrfach neu gebaut werden. Das Geschäftsmodell brauchte Jahre, bis es offensichtlich wurde.
Das Team lernte jedoch weiter aus dem Verhalten der Nutzer, statt den ersten Plan zu verteidigen. Das Projekt überlebte lange genug, um seine echte Form zu finden. Genau dieser Teil des Unternehmertums wird in Rückblicken meist stark verkürzt.
Sechsundzwanzig Jahre später interessiert mich bei der Arbeit mit Forschenden oder Gründern noch immer dieselbe Frage: Was ist das kleinste reale Verhalten, das uns zeigt, dass dies existieren sollte?
Quellen & weiterführende Lektüre