Historia de fundador · 2000–2006
Lancé una red online de antiguos alumnos en 2000, antes de que «red social» se convirtiera en lenguaje cotidiano.
Empezó con un nombre de dominio que detecté mientras construía Toutelachine.com y un directorio estudiantil impreso que ayudaba a producir en la escuela. Sobrevivió al crash puntocom, encontró un modelo de negocio, creció hasta convertirse en una red nacional y fue adquirido por Classmates.com. Más que una vieja historia de startup, es donde aprendí muchas de las cosas sobre las que hoy pregunto a los fundadores: foco, distribución, efectos de red, financiación, monetización y saber cuándo cambiar de dirección.
Dónde empezó
La observación original
La red de la escuela ya existía socialmente. El directorio existía en papel. Pero la información de contacto cambiaba más rápido de lo que un libro impreso una vez al año podía seguir.
En 1999–2000, mientras trabajaba en Toutelachine.com, estaba mirando nombres de dominio y vi que trombi.com estaba libre. La palabra venía de trombinoscope, el nombre francés habitual para un directorio escolar con nombres y fotos.
La coincidencia era perfecta porque yo formaba parte del equipo que gestionaba el trombinoscopio impreso de Reims Management School. El correo electrónico se extendía rápidamente, pero no todo el mundo tenía una dirección todavía, y un directorio en papel quedaba obsoleto en cuanto alguien se mudaba, cambiaba de teléfono, obtenía una nueva dirección de correo o quería añadir otra escuela.
La primera idea de producto era por tanto casi vergonzosamente concreta: poner el trombinoscopio online, permitir que la gente añadiera una dirección de correo y mantener la información actualizada. Los perfiles, las múltiples escuelas y el comportamiento más reconocible de una red social llegaron después.
Un mes después de la idea ya había una beta. La tecnología haría sonreír a un ingeniero actual: un formulario HTML llamaba a un script CGI, el script escribía una nueva línea en un archivo de texto y una consulta buscaba en esos archivos para devolver resultados. Era frágil y totalmente suficiente para responder a la primera pregunta: ¿lo usaría alguien?
Lección de la versión cero
EL PRIMER SISTEMA NO NECESITABA ESCALAR. LA IDEA NECESITABA DEMOSTRARSE.
El primer Trombi.com real abrió para Reims Management School en mayo de 2000 y después para otras escuelas de negocio. Una campaña viral sencilla atrajo a cientos de estudiantes. El proyecto tenía solo unos meses cuando se lo llevé a alguien a quien había conocido gracias a Toutelachine.
El primer apoyo
En la ceremonia de los Clics d'Or por Toutelachine.com había conocido a François Guilmoto, el emprendedor detrás de Minitelorama. Seguimos en contacto. Primero exploramos si había un negocio que construir alrededor de China y concluimos que probablemente no.
Después volví con Trombi. El proyecto tenía unos tres meses y ya mostraba el tipo de tracción de escuela en escuela que hacía visible su viralidad. Guilmoto entendió de inmediato el efecto de red.
Minitelorama ayudó a financiar la constitución de la empresa, proporcionó espacio de oficina y dio al proyecto acceso a inventario publicitario. A cambio recibió una participación minoritaria importante. Visto desde hoy, las condiciones eran claramente favorables al inversor; como fundador estudiante con poco poder de negociación, prioricé poner en marcha la empresa.
La relación se convirtió después también en un capítulo profesional: me incorporé a Groupe A Vendre A Louer como director de marketing mientras seguía construyendo Trombi, trabajando en la marca avendrealouer.com, el marketing inmobiliario y la integración de actividades históricas de anuncios clasificados digitales.
El producto siguió cambiando
Mientras trabajaba en Toutelachine.com descubrí que trombi.com estaba disponible. Ayudaba con el trombinoscopio impreso de Reims Management School y la contradicción era evidente: un libro anual no podía seguir el ritmo de las direcciones de correo electrónico y los datos de contacto cambiantes.
La beta era un formulario HTML que llamaba a un script CGI y escribía los registros en archivos de texto planos. Funcionaba. Eso importaba más que la elegancia. Unas semanas después se lanzó la primera versión real para Reims Management School y después para otras escuelas de negocio.
Había conocido a François Guilmoto, de Minitelorama, durante la ceremonia de Clics d'Or por Toutelachine.com. Cuando regresé con un Trombi de tres meses que mostraba primeras señales de tracción, vio el efecto de red y Minitelorama ayudó a convertir el experimento en una empresa.
La primera visión derivó hacia un portal estudiantil: música, películas, empleos, compañeros de piso y otros servicios. Después estalló la burbuja y muchos sitios para estudiantes desaparecieron. En lugar de ampliar el producto, lo estrechamos: de estudiantes a antiguos alumnos, de portal a directorio y de contenido a un job-to-be-done social muy específico.
En 2002 el servicio ya estaba completamente centrado en antiguos compañeros. Los perfiles, las afiliaciones escolares y la posibilidad de actualizar la información personal convirtieron un directorio estático en una red viva. El producto se volvía más útil cada vez que se incorporaba otra persona.
Durante años Trombi.com fue gratuito. Las reuniones con otras redes de antiguos alumnos en Europa y Estados Unidos hicieron evidente la debilidad: una red puede crecer y aun así no ser un negocio. A finales de 2003 empezamos a cobrar a los miembros que querían contactar con viejos amigos. El directorio central siguió siendo accesible; la comunicación con alta intención se convirtió en el valor premium.
En 2006 la red tenía aproximadamente medio millón de miembros. Classmates.com adquirió Trombi.com en julio. Me quedé en el grupo, me mudé a Berlín y continué trabajando en el negocio francés antes de asumir responsabilidades de marketing más amplias en Europa.
La parte intermedia caótica
En 2000 la tentación era convertirse en un «portal estudiantil». Los portales eran lo que construían las empresas de internet: noticias, música, películas, empleos, anuncios clasificados, servicios. Incluso experimentamos con anuncios online de compañeros de piso. Más funcionalidades parecían significar más valor.
Después colapsó la burbuja de internet. Cerraron sitios estudiantiles. El capital escaseó. La lógica de portal amplio dejó de parecer ambición y empezó a parecer distracción.
El comportamiento más fuerte dentro de Trombi era mucho más simple: la gente quería encontrar a otra gente. También añadían escuelas anteriores a sus perfiles aunque habíamos diseñado el servicio para estudiantes actuales. Los usuarios nos estaban diciendo en qué quería convertirse el producto.
Los seguimos. En 2001–2002 Trombi pasó de estudiantes actuales a antiguos alumnos, y de portal a directorio/red. Esa es la versión de Trombi que la gente recuerda.
Modelo de negocio
En 2003 había conocido a personas detrás de varios servicios tipo classmates en Europa y Estados Unidos: Friends Reunited, Passado, StayFriends, Classmates.com y otros. Trombi era inusual porque seguía siendo gratuito.
Esas conversaciones cambiaron mi forma de pensar el producto. Si el valor de la red era volver a conectar con alguien importante, entonces la comunicación en sí tenía disposición a pagar. En noviembre de 2003 empezamos a cobrar a los miembros que querían contactar con amigos.
Hoy lo situaríamos en algún lugar del vocabulario freemium/suscripción. En aquel momento era más práctico que teórico: mantener suficiente parte de la red abierta para que creciera y cobrar en el momento de mayor intención.
Más personas → más posibilidades de encontrar a alguien → más razones para volver → conversaciones más valiosas → mayor disposición a pagar.
Crecimiento
Un producto social tiene un problema incómodo de cold start: puedes construir la mejor experiencia de búsqueda del mundo, pero es inútil si la persona que alguien quiere encontrar nunca se ha registrado. Por eso el crecimiento no era una capa añadida después del producto. El crecimiento era calidad de producto.
Probamos casi todo lo disponible en aquella época: bucles virales escuela por escuela, eventos estudiantiles, campañas en el Metro de París, una alianza temprana con Eurostar, búsqueda, correo electrónico y grandes acuerdos de distribución. France Télévisions enlazó más tarde sus servicios «retrouvez vos amis» con Trombi. El objetivo era siempre el mismo: aumentar la probabilidad de que una búsqueda produjera un resultado humano significativo.
En el momento de la adquisición en 2006, Trombi tenía alrededor de 500.000 miembros. Tras la adquisición me quedé dentro del grupo Classmates, me mudé a Berlín y seguí liderando marketing. La red se aceleró después de forma espectacular: Trombi comunicó públicamente dos millones de miembros en 2007 y cuatro millones en julio de 2008.
Clubic informó de dos millones de visitantes únicos mensuales en 2008 y describió Trombi como una de las principales redes sociales francesas. La demografía también era distintiva: la gran mayoría de miembros tenía más de 25 años, con una población considerable de más de 50 — un recordatorio útil de que la tecnología social nunca fue solo un fenómeno juvenil.
La adquisición
Classmates.com adquirió Trombi.com en julio de 2006. Podría haberlo tratado como el final del capítulo como fundador. En cambio, me incorporé al grupo adquirente.
Esa decisión me llevó de París a Berlín y de un producto francés a un portfolio europeo que incluía StayFriends en Alemania, Austria y Suecia. Pasé la década siguiente aprendiendo la otra cara de la vida startup: operar a escala, gestionar grandes presupuestos de adquisición, coordinar equipos y ver qué ocurre con un producto después de firmarse la transacción del fundador.
También cambió mi vida fuera del trabajo. Berlín se convirtió en casa. La historia de fundador que empezó con un nombre de dominio en Reims se convirtió en el puente hacia la carrera tecnológica europea que sigo teniendo hoy.
Lo que sigo usando hoy
Casi nada del stack original de Trombi.com importa hoy. Las preguntas operativas sí. Son las preguntas que llevo hoy al mentoring de startups y a la enseñanza.
La idea duradera no era «construir un portal para estudiantes». Era «ayúdame a encontrar a personas que conocía antes». Cada vez que nos acercábamos a ese trabajo, el producto se hacía más fuerte.
La decisión de producto más importante fue eliminar cosas. Películas, música, empleo y ambiciones genéricas de medio estudiantil hacían el producto más amplio pero menos distintivo. El foco en antiguos alumnos lo hizo comprensible.
La viralidad escuela por escuela, los eventos estudiantiles, las campañas en el Metro, las alianzas y más tarde la adquisición por búsqueda importaban porque un producto social solo funciona cuando las personas que buscas ya están dentro.
El primer apoyo externo mantuvo Trombi con vida, pero yo entré como estudiante con poco poder de negociación. Todavía uso esa experiencia cuando los fundadores preguntan por dilución, timing y condiciones de inversión.
Epílogo
Lo que me gusta de la historia de Trombi no es que todas las decisiones fueran correctas. Muchas no lo fueron. El portal era demasiado amplio. Llegamos tarde a algunas formas de promoción. Los competidores tenían máquinas mediáticas mayores. La tecnología tuvo que reconstruirse repetidamente. El modelo de negocio tardó años en hacerse evidente.
Pero el equipo siguió aprendiendo del comportamiento en lugar de defender el primer plan. El proyecto sobrevivió el tiempo suficiente para encontrar su forma real. Esa suele ser la parte del emprendimiento que desaparece en las versiones retrospectivas.
Veintiséis años después, cuando trabajo con investigadores o fundadores, sigo interesado en la misma pregunta: ¿cuál es el comportamiento real más pequeño que nos indica que esto debería existir?
Fuentes y lecturas complementarias